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中驰车福张后启:整合+自营 做好汽配供应链

时间:2018-09-09 04:29:30  来源:本站  作者:

 

  下海经商的大浪潮中,和很多人一样,张后启开始了自己的创业之路,创办了汉普咨询。五年的时间,张后启将汉普咨询做成了中国本土最大的一个管理咨询公司。

  之后,联想收购了汉普咨询。张后启也随即进入联想,负责联想的战略运营,这一做就是七年。

  在结束七年的联想生涯后,张后启开启了自己的第二次创业,也就是我们现在所熟知的中驰车福。

  “我们是2010年进入汽车后市场的,是第一家推出B2B模式的企业,也是第一家推出供应链金融的企业。可以说,中驰车福一直走在追寻和创新的道路上。”中驰车福创始人张后启在接受《汽车服务世界》专访时说道。

  张后启他们的想法是,因为整个行业的链条特别长,要做B2B,就要去除中间环节,让厂商直达用户终端。

  “我们在早期可能是受了B2C的影响,也就是说互联网上半场的通常玩法,要直达。另外就是去中心化后,认为B2B自己做,比如京东这样的。”

  而随着对行业的深入理解,张后启发现,配件是一个特别专业的领域,尤其对于他们这种外来者,以自营的方式来展开业务,并不是最优的选择。

  中驰车福开始在每一个省整合一个配件商。到了2017年,通过整合,中驰车福在全国发展到了50多家控股公司的规模。而这个时候,增长又开始放缓。

  而因为中驰车福早期拥有的自营和控股公司,在这种前提下,跟外部开放合作存在难度,他们便开始着手将这些业务全部砍掉。

  张后启认为,作为互联网从业者进入后市场,应该抱有的态度不是抢食,而是要建立连接。因为如果抱着抢食的态度,基本是没什么机会的,并且这种恶性竞争,耗费的资源会很大。

  “我们以前只是把互联网作为一个工具,用来卖配件,其实这实际上是不对的。因此,我们走到了第三个阶段,就是开放连接赋能,模式升级为平台。”

  在张后启看来,B2B就是一个产业链。一个产业的发展,应该是如何优胜劣汰,不是通过去中间化来实现产业链的升级,而是如何去产能,如何让链条上的优秀企业留下来,淘汰掉劣质的企业。

  目前,中驰车福已经完全退出配件交易的中间环节,转而以开放和服务于产业链的角度在延伸。

  比如,中驰车福先前会自己做零售商,买货备货,为修理厂服务。但是现在,中驰车福将这一环节交给做配件的人,和他们开放合作,让这些零售商服务修理厂。

  中驰车福在其中的角色是,建立了一个交易商城。配件商自己上架产品、自己定售价,修理厂在线下单、在线支付。

  在这个过程中,配件商存在一个特别大的痛点,就是修理厂总是要有账期,而配件商的上游又不给他们账期。因此,配件商卖的越多,其实缺的钱就越多,所以总是很难做大。

  中驰车福的做法是,商城上的下单就视同为一个贷款单,贷款单只收利息,他们给配件商账期,配件商只需将贷款的利益还款给银行即可。

  同时,因为零售商是没有代理权的,如何让零售商和厂商直接对接,这方面张后启他们也动足了脑筋。

  上游采购备货时,中驰车福的做法是,零售商付20%,中驰车福付80%,配件由中驰车福监管,零售商卖掉一批,就到中驰车福那去提货,提货时零售商需要返本付息。

  “我们是基于交易的场景和大数据,做了供应链金融,每一个订单就是一个贷款单。供应链金融是按单贷款、按天计息,随时借款随时还款,这个效率很高,不需要有沉淀资金。”

  “中驰车福不介入交易,自己不去参与交易。但是我们赋能交易的各方,让交易更加高效、更加通畅。这就是我们讲的互联网的本质就是连接和赋能。”

  目前,不介入交易的中驰车福,重点方向在于优化平台的客户体验、数据的精准度,把平台赋能真正地做好。

  在他看来,连接本身并不难,连接的关键是在于被连接方有没有这个理念。中驰车福要打造的是未来产业交易的公共基础设施。

  而关于连接角度,中驰车福的做法是,从优秀的开始连接,比如好的修理厂、连锁、联盟、配件,通过选择性连接,实现去产能,优胜劣汰,而不是劣币驱逐良币。

  “我们的思维改变就是,不是通过去中间环节提高效率,而是通过搭建公共的产业链与平台实现不同主体交易之间流传上的协同、数据上的共享。我们经常讲的订单可视化、库存可视化,在我们这个平台上都能实现。”

  张后启表示,中驰车福做的事是侧重于把平台、数据、供应链和风控等做好,而具体到线下的服务,要配件商自己去解决。

  “实际上,我们是构建了一个新型的产业链。我们以前讲产业链的各个环节相互是断开的,我们通过一个平台把它连接成一个电子化产业链甚至叫数据产业链。我们不是临时的撮合,而是把整个链条打通,我们不是给你在线提供,帮两者之间做撮合,我们是已经结构化的。”采访的最后,张后启如是说。

  近日,《汽车服务世界》对中驰车福创始人、董事长兼CEO张后启进行了专访,以下内容为专访内容摘选,和读者分享。

  我们人员构成主要包括两个方面,一个是IT背景的成员,一个是汽车行业背景的成员。

  总体来讲,行业属于产能过剩、恶性竞争,配件商有30万+,完全是太多了。甚至,一种配件能有几千家工厂。

  行业需要提升、需要整合升级。目前来看,后市场已经进入了下半场,可以说会出现一个战国局面。

  也许,三年后,这个行业还会有一场恶战,可能会是几个大的品牌间的竞争。一旦大平台到了正面竞争的时候,市场上首先遭殃的就会是小鱼小虾。

  有一种声音是供应链金融其实是依赖于交易的,中驰车福退出交易后,供应链金融这条线是不是不会那么顺畅?

  不会的。我们建立的是采购商城,做的是连接交易,连接有正向连接和反向连接。

  正向连接就是说,厂商有很多的代理商,厂商要解决跟这些代理商的交易效率和资金问题,所以很多厂商愿意跟我们合作,我用商城跟这些代理商和零售商对接,将传统的交易变得商城下单,每个订单就带出一个贷款。

  正向连接和反向连接都是为了做连接。有了这个平台后,连接本身就是在赋能,这个平台的背后是海量的配件数据。

  我们花费了将近10个亿来打造这个平台,到目前我们平台上匹配好的数据是2200万。

  我们每一个品类做到1050个SKU。其实,要满足各种维修,每个品类做到七八百个SKU就能基本满足90%的需求。而做到上千个,可以说能满足95%的需求。但是,如果你想做到每一个,后面的7%就会无限艰难。

  我们以前大概有将近10万的修理厂在我们的平台上,但是因为联系不足,活跃的客户比例较低。所以,我们接下来会优选1万家修理厂,并把这1万修理厂服务好。

  在配件厂商这块,我们今年的目标是最低要发展到上千个品牌工厂和品牌店。我们会把公司里既懂配件业务又懂平台的人,派到各个地方,在全国建立30个公司,这些人我们内部称为实施顾问,就是去做连接。

  另外,在资金上我们今年的目标是贷出上百亿的资金,所以我们现在不断地去找资金供应。

  您现在看问题的视角是不是已经完全从原来的供应链角度转向了整个产业的角度?

  应该说,我们不仅在理念上有了大的提升,而且我们站的高度也不一样了,我们是要打造一个面向未来的新型产业链。

  我们要把整个产业链打通,它已经不能叫做供应链了,实际上是修理厂选择配件的一个链条。

  我们现在完全升级,进入后市场的下半场后,我们跟业内是没有竞争的,我们未来面对的是更多的外部强势力量。

  在行业找到感觉需要时间,也需要沉淀。我们有这种先发的优势,我们的优势在于我们的交易和金融是一个主体。而像京东这样的,它是分开的,我们的模式他们做不来。

  他们的品牌很大、资金很多,但是他们做了很多领域,后市场只是其中的一个,而我们是集全公司的资源在做一件事。每个产业都有自己的特点,一个平台不会适合于所有的产业。

  所以,我并不看好他们这样的平台能把这件事做的怎么样,行业的事情还是需要行业的人来做。

  产业的认识。我是外来的,我可能不懂滤芯器是用什么材料做的、怎么使用和更换,但是对于产业的深度理解,我可能比一个做了20年的人还要深。

  走弯路我是有思想准备的,客观来说,我是做好了三年的预算,因为要吃透任何一个行业至少要三年时间。

  我认为,学费是必须要交的,可能交的稍微多了写,无论谁进来,学费都是要交的。

  我们已经找到了目标模式,它就是中驰车福的未来,是适合我们定位的模式,不会再有改变了。

  我们的目标是,希望用三年的时间把中驰车福做到千亿的交易规模。当然,这个背后会隐含了很多的因素。

  实际上,我们无意同那些大佬去竞争,但是我们就在这个垂直领域,同样有巨大的空间。特别是这个垂直领域可以垂直到全球,我们的模式在全球依然是领先的。

  试想一下,我们前面一个月的支出要几千万的费用,到处都在失血。以后,我们一个月只需几百万的费用,状态会完全不一样,完全回到我们的主战场,去做连接和服务。

  因为前面我确实谈了一些“高大上”东西,其实潜台词就是不接地气。而这因为是对行业的理解不够深度。

  这确实是一个学习的过程,我慢慢地接地气,这个行业有价值了,很多人开始认可我,各种角色都不断来和我们谈合作。

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